People First

MANAGEMENT


REUŞITA SOCIALĂ.


REALITĂŢI ŞI PERSPECTIVE  ÎN ROMÂNIA


Autor: Condratovici Mihaela-Gabriela

Facultatea de Economie şi de Administrare a Afacerilor

Universitatea de Vest din Timişoara


 

I. DELIMITĂRI CONCEPTUALE:  REUŞITA SOCIALĂ – EXPRESIE A SUCCESULUI

I.1. Ce înseamnă reuşita socială?
 

Adevărata reuşită este să devii cel mai bun care poţi. ( definiţie de Harold Taylor[1])

        Deşi este un concept foarte des utilizat, nu există o definiţie strictă oferită de către specialiştii în domeniu. De cele mai multe ori se confundă cu ideea de succes, concept care de asemenea nu cunoaşte o reţetă sau o definiţie specifică, ci reprezintă mai degrabă o perspectivă personală.

"Succesul este o trebuinţă morală: el este semnul valorii personale a unui individ. Dacă succesul tău nu respectă condiţiile tale, dacă arată bine pentru ceilalţi dar tu nu-l simţi la fel, atunci nu este vorba de succes.” consideră Anna Marie Quindlen, jurnalist şi autor american.

Succesul înseamnă reuşită, izbândă, performanţă, obţinute de o persoană sau un grup şi recunoaşterea ca atare de către colectivitate. Cu toţii ne dorim nu doar succesul în sine, ci şi percepţia în ochii celorlalţi că avem succes. De ce acest lucru? Pentru că succesul este o valoare relativă la ceilalţi, la o comunitate, la un grup de referinţă.

Aşa cum subliniază M. Ralea şi T. Herseni, societatea îi recompensează pe cei care au reuşit în acţiunile lor. Lor li se acordă prestigiu, faimă, o poziţie superioară în ierarhia socială, funcţii, titluri iar pe de altă parte şi o recompensă materială sub diferite forme.

Recunoaşterea socială reprezintă succesul personal într-un anumit domeniu şi deseori se confundă cu ideea de "reuşită profesională” când, de fapt, aceasta o determină pe prima.

Conceptul de reuşită nu cunoaşte o definiţie universal valabilă, fiind perceput diferit de către fiecare individ în parte.

Reuşita este valoarea pe care şi-o acordă fiecare însuşi şi nimeni nu poate fi mai exigent cu sine decât propria persoană. O condiţie de bază a reuşitei profesionale este de a fi încă de la început pregătit pentru viitor, hotărât, flexibil şi în acelaşi timp adaptabil la numeroasele schimbări sociale şi personale care intervin pe traseul profesional.

Oamenii de succes ştiu că marea performanţă depinde atât de satisfacţia personală cât şi de reuşita profesională. În acest context, devine evident că găsirea echilibrului între cele două reprezintă o continuă şi complexă provocare.

"Reuşita în carieră e un cumul de bunăstare financiară, satisfacţia lucrului bine făcut şi performanţe deosebite în domeniu. Nu în ultimul rând, să ai parte de toate acestea fără să sacrifici viaţa personală. Acesta e cu adevărat un model de succes profesional.” consideră Ana Gavrea, Brand Manager Tabu.

Cu toţii ne dorim o carieră de succes, ne dorim să ne găsim vocaţia profesională, să avem rezultate profesionale excelente şi să ne simţim împliniţi prin activitatea pe care o desfăşurăm. "Prin "realizare profesională" poate ar trebui să înţelegem nu neapărat o carieră strălucitoare demnă  de Top 50 Capital, ci realizările pe care fiecare le putem avea la locul de muncă unde să poţi merge să munceşti cu plăcere. În acest caz, sigur vin şi satisfacţiile.” 

Dar pentru a obţine acest lucru nu este chiar atât de simplu. La întrebarea "ce înseamnă o carieră de succes?” fiecare individ poate avea un răspuns distinct, tocmai pentru că succesul este perceput şi trăit diferit de fiecare dintre noi. Astfel, unii consideră că a avea succes înseamnă a câştiga cât mai mulţi bani, alţii consideră că importante sunt recunoaşterile oficiale, premiile sau faima dobândită într-un anumit domeniu, în timp ce alţii se consideră împliniţi dacă au o meserie interesantă şi incitantă, plină de neprevăzut.

Mulţi oameni percep succesul ca fiind capacitatea de a–şi depăşi limitele, de a soluţiona probleme nerezolvabile sau de a câştiga în faţa unor competitori puternici. Pentru unii aceasta înseamnă, de exemplu, căutarea unor slujbe care să reprezinte o permanentă provocare. Alţii, consideră succesul prin prisma carierei pe care o au.

Este clar, oamenii au motivaţii diferite, au nevoi şi expectaţii diferite iar valorile ce îi motivează şi îi animă în a-şi construi o carieră de succes sunt diferite. Succesul, în acest context, devine o problemă de alegere.

Dacă ai suficiente motive, nu este nimic să nu poţi face. Odată ce ai găsit motivul pentru a face ceva, vei găsi cu siguranţă şi modul de a face.[4]


I.2. Cum se obţine reuşita socială?

 
           "Nu există o reţetă a succesului, ci este vorba de o combinaţie între competenţa profesională şi inteligenţa emoţională necesară pentru a înţelege cum funcţionează o organizaţie. Este însă foarte important să ştii când să fii ferm şi când să faci compromisuri. Este, de asemenea, foarte important să ştii clar unde vrei să ajungi. Dar cum ajungi acolo va depinde de felul cum te adaptezi la pulsul, cultura şi mediul în care lucrezi” mărturiseşte CEO-ul Vodafone România, Liliana Solomon.[5] În cariera sa, mărturiseşte Liliana, au contat însă atât experienţa cât şi studiile  (MBA făcut la una dintre cele mai bune şcoli de business).

Ceea ce îi diferenţiază pe oamenii de succes de ceilalţi oameni este dorinţa de a excela mereu în ceea ce fac, atitudinea pro-activă şi capacitatea de a face faţă provocărilor.

A gândi pozitiv, a avea încredere în propriile forţe, a fi sigur pe sine – acestea sunt doar câteva caracteristici ale celor ce au reuşit profesional.

În mediul economic actual, când provocările sunt complexe şi din ce în ce mai dure, succesul profesional este condiţionat de  gradul de educaţie. Pentru a-şi menţine competitivitatea, indivizii trebuie să investească continuu în propria dezvoltare profesională şi personală.

Astăzi, complementaritatea dintre educaţie şi experienţă are un rol decisiv în capacitatea unui individ de a fi competitiv, Henry Ward Beecher apreciind, în acest context, că  "pentru a deveni un om capabil şi de succes în orice profesie, trei lucruri sunt necesare: natura, studiul şi practica”.

I.3. Cum se măsoară reuşita socială?

 
        Pentru a evalua succesul unei persoane, trebuie să cunoaştem mobilurile acţiunilor sale. Este un demers dificil, luând în considerare imposibilitatea determinării cu precizie a clarităţii scopurilor, când au fost fixate şi când vor fi atinse. Din punct de vedere psihologic, doar scopurile deplin conştientizate permit măsurarea succesului personal ( "să urmăreşti un scop fără oprire, acesta este secretul succesului.” Anna Pavlova ).      

                 În numeroase medii contemporane indicele universal al reuşitei este venitul material, bunurile pe care individul le procură sau alte semne de bogăţie. Alţi indivizi îşi cuantifică reuşita în succesul profesional sau spiritual chiar dacă nu sunt retribuiţi printr-un salariu convenabil ( „cele mai importante lucruri în viaţă nu sunt lucruri”- Anthony D’Angelo), apreciind în schimb dezvoltarea, progresul sau randamentul personal, drepturile şi libertăţile de care se bucură odată cu poziţia socială, chiar raporturile politice pe care le poate stabili datorită acesteia. Totul depinde de nivelul de aspiraţii şi de dorinţe dar şi de specificul cultural al mediului respectiv.

Sentimentul de satisfacţie trăit de o persoană este un criteriu important pentru a caracteriza reuşita, fără însă ca acesta să fie singurul.

La 37 de ani, pentru Cristian Radu, Managing Partner Ziglar Worldwide Training România, "succesul înseamnă să fiu în fiecare zi mai bun decât am fost ieri şi totodată să acord spaţiu de dezvoltare celor cu care interacţionez, bucurându-mă de fiecare reuşită a acestora. Îmi măsor succesul prin valoarea adăugată primită de clienţii mei, recunoscută ca atare prin recumpărare sau recomandare. Mă consider în primul rând un om şi fac cu plăcere ceea ce sunt în fiecare clipă. În acelaşi timp, îmi dau voie în fiecare secundă să mă bucur de fiecare realizare. Consider că am gustat de nenumărate ori din cupa succesului şi ştiu sigur că am în faţă alte  noi provocări." 

În opinia generală, propriul sistem de valori, credinţa şi principiile de viaţă influenţează în bună măsură percepţia reuşitei,  Albert Einstein afirmând, în acest context, că  este important ”să fii om de valoare şi nu neapărat om de succes”.

 
I.4. Percepţia  tinerilor privind reuşita socială în România

 
În studiul Institutului pentru Ştiinţele Educaţiei, se arată că peste 55% dintre tinerii din România susţin că în ceea ce îi priveşte reuşita în viaţă înseamnă reuşita în profesie, în schimb ce adulţii şi vârstnicii sunt de părere că reuşita în viaţă se concretizează în primul rând în a avea o familie şi abia în al doilea rând în a reuşi în profesie. 

Referitor la sistemul de valori, acelaşi studiu arată că numai 16% dintre tineri pun pe primul loc fair play-ul, în timp ce peste 45% dintre vârstnici susţin că cinstea este valoarea pe care o preţuiesc cel mai mult.

O concluzie deloc surprinzătoare este aceea conform căreia în faţa oportunităţilor de carieră, tinerii români sunt din ce în ce mai confuzi. Confruntându-se cu posibilitatea de a alege între domenii profesionale din ce în ce mai variate, de cele mai multe ori, criteriile principale pe baza cărora aceştia fac o alegere se referă la câştigurile materiale şi la miturile care circulă în jurul respectivei arii profesionale. În ultimul timp, se promovează tot mai des domenii ca marketingul, IT-ul, PR-ul etc. Plecând de la ideea că aceste tipuri de domenii sunt "de viitor" tinerii uită de cele mai multe ori să îşi analizeze adevăratele motivaţii şi talente pentru anumite arii profesionale, ajungând să ia decizii numai pe baza "publicităţii".

Andra-Bertha Sănduleasa, cercetător ştiinţific, INCSMPS, în lucrarea intitulată  Atitudinea tinerilor din România faţă de muncă - lucrare prezentată în 2007 în cadrul unei Sesiuni de comunicări ştiinţifice, arată ce anume îşi doresc tinerii  absolvenţi români după trei ani de activitate.

Astfel:

o   tinerii care nu au experienţă au aşteptări salariale medii care se ridică la 300 de euro şi cresc până aproape de 500 de euro în jurul a trei ani de experienţă,
o   după trei ani de activitate tinerii licenţiaţi doresc un salariu mediu de 500 de euro dar şi o funcţie de conducere,
o   dinamismul pieţei muncii şi scăderea loialităţii faţă de companie,
o   neglijarea  formării universitare  care este în detrimentul oportunităţilor de pe piaţă.
o   cele mai "vânate” funcţii în România sunt în domeniile: IT, marketing, vânzări, resurse umane şi proiectare/design.
Aceste răspunsuri nu reprezintă o noutate.

Scenariul: "Român. 30 de ani. Manager" nu mai este deloc surprinzător, ci reprezintă realitatea în care trăim.

Dacă în România este posibil să ajungi manager la vârsta de 30 de ani si chiar mai devreme, în ţările dezvoltate din Europa, abia la vârsta de 45-50 de ani se înregistrează vârful carierei unui adevărat profesionist. Specialiştii consideră că abia în acest moment, pe baza experienţei acumulate,  se poate atinge o poziţie solidă de top manager.

Faptul că în România oamenii ating poziţii importante de conducere la vârste cuprinse între 25-34 ani, setează un orizont nerealist de aşteptări pentru generaţii întregi de tineri.

Asistăm în prezent la o creştere impresionantă a orizontului de aşteptări ale tinerilor până în 30 de ani, care îşi doresc ca până la această vârstă să aibă casa proprie, maşina proprie şi venituri impresionante, asociate cu poziţii de conducere tot mai înalte. Avansul rapid pe care un tânăr îl poate avea într-o companie poate genera însă şi efecte nedorite.

Lipsa de experienţă managerială reală a tinerilor absolvenţi în cadrul unui număr mare de companii private româneşti a contribuit în mod direct şi la rata mare de falimente înregistrate în primii ani ai tinerei noastre economii de piaţă.

Şi totuşi nu se poate generaliza. Există absolvenţi de succes, excelent pregătiţi, cu abilităţi şi competenţe manageriale de necontestat. Este de preferat ca aceştia să fie cei care conduc companiile şi nu din cealaltă categorie.



II. STUDIU DESCRIPTIV: PERFORMERI ROMÂNI – POSIBILE MODELE

 
II.1. Metodologia de cercetare

 
Cercetarea prezentată îşi propune să explice existenţa unui fapt social prin şi din prisma modelului teoretic: "Reuşita socială în România”. În scopul acestui studiu am efectuat o cercetare descriptivă pentru a cunoaşte abordările diferite pe care le au câţiva oameni de succes asupra acestei teme de cercetare: din perspectiva tinerilor aflaţi la studii – 1 doctorand eminent, pe de o parte şi cea a oamenilor de carieră - 3  manageri de succes, pe de cealaltă parte, având ca şi criterii de selecţie: potenţialul şi evoluţia personală.

Acest studiu a avut la bază o cercetare calitativă, o descriere a concepţiilor, ideilor şi atitudinilor subiecţilor care au fost intervievaţi pentru a cunoaşte percepţia acestora în ceea ce priveşte reuşita socială, ca realitate şi posibilităţi de afirmare în România.

Ca instrument de cercetare specifică am ales interviul individual care a avut la bază un chestionar set de întrebări concepute pentru două categorii de subiecţi: studenţi, pe de o parte – chestionar cu 18 întrebări, şi oameni de carieră, pe de altă parte - chestionar cu 24 de întrebări.

Interviul realizat cu fiecare subiect în parte a urmărit să identifice:

o   ce anume implică funcţia pe care o ocupă ( sarcini şi  responsabilităţi);
o   cum a ajuns să ocupe funcţia respectivă ;
o   care a fost motivaţia pentru alegerea de a face carieră ;
o   ce intenţionează să facă în continuare.
                                                                                                                                  
Tabel 1

  Metodologia de cercetare 

Metodologie de cercetare                                         


Particularităţi

 

METODA  DE CERCETARE:

 

analiză descriptiv – explicativă    


 

-  informaţii pentru formularea ipotezelor

- explicarea desfăşurării specifice a unui fenomen

- abordare interpretativă

- o varietate de materiale empirice

 

METODOLOGIE:

 

 calitativă

 

-  număr mic de subiecţi

- nu foloseşte eşantionarea, nici prelucrarea statistică

- există o parte explicativă

- analizare, explicarea aspectelor relevante

 

INSTRUMENT DE CERCETARE:

 

modalităţi interogative:

- interviul individual          

- chestionarul                      


 

 

- tehnici de obţinere prin întrebări şi răspunsuri a informaţiilor    verbale, respectiv scrise




II.2. PORTRET DE PERFORMER - ÎN OPINIA A PATRU ROMÂNI DE SUCCES

II.2.1. Profil de performer  
 Subiectul 1 :  Pătraşcu  Laurenţiu, Area Sales Manager, compania internaţională S.C. AVENIR TELECOM SA.

§  Provocările jobului
O funcţie de Area Sales Manager (ASM) presupune o muncă enormă atât fizică cât şi psihică, lucru valabil şi în cazul subiectului intervievat.

În opinia lui Laurenţiu Pătraşcu, job-ul de Area Sales Manager în cadrul S.C. AVENIR TELECOM S.A., o companie internaţională, înseamnă: " Ca să faci acest job trebuie atât să-ţi înţelegi angajaţii cât să şi fi înţeles. Trebuie să fie o conunicare la acelaşi nivel între angajaţi şi angajator. Pe deasupra acest lucru trebuie să-l ai şi în "sânge", să ai valenţe manageriale, chiar dacă sunt modeste la început, ele pot fi definitivate pe parcurs prin diverse cursuri, traininguri de vânzări, administrative etc. La astfel de cursuri am participat. Chiar dacă sunt cursuri de nivel basic şi acuma particip alături de angajaţi, pt că oricând se poate învăţa ceva şi le sporeşte încrederea angajaţilor în echipă de vânzări.”

§  Drumul în carieră
Pentru a ajunge Area Sales Manager (ASM), Laurenţiu Pătraşcu a valorificat din plin oportunităţile ce au apărut în evoluţia sa profesională: fiind reprezentant de vânzări doar de câteva luni, atunci când directorul de magazin a plecat din firmă, a fost avansat în locul acestuia. "Nu am înşelat aşteptările superiorilor, dând dovadă de aptitudini manageriale chiar dacă era o echipă formată doar din 3 angajaţi". 

Acesta a fost doar primul pas. A urmat o serie de alte posturi cu funcţii de răspundere în care a dovedit că are capacitate decizională, adaptare la schimbare, putere mare de muncă şi un continuu interes pentru dezvoltare profesională şi personală.

Referitor la dezvoltarea profesională, Laurenţiu Pătraşcu are următoarea abordare: "Niciodată nu trebuie să te plafonezi la un anumit nivel intelectual, material, profesional etc. Trebuie să te perfecţionezi continuu pt. a face faţă cerinţelor tot mai mari.”

A participat la traininguri, cursuri de specializare organizate de către diferite companii specializate însă a organizat şi traininguri ce se adresează subalternilor săi  tocmai pentru a menţine cu aceştia o mai bună comunicare şi pentru a cultiva la aceştia dorinţa de perfecţionare continuă. Cu titlu de exemplificare, Laurenţiu îşi încurajează  angajaţii să îl apeleze telefonic în orice moment, pentru a discuta orice problemă apărută, fără reţineri şi pentru a găsi o soluţie optimă şi imediată – este la dispoziţia lor la orice oră.

Munca imensă de teren pe care o desfăşoară (coordonează 15 magazine, ceea ce presupune parcurgerea unor distanţe de  2000 - 4000 km/lună doar în teritoriu, la care se adaugă  o dată sau chiar de două ori pe luna deplasări la Bucureşti, unde este sediul firmei, pentru a participa la şedinţe, cursuri etc. )  impune din partea sa o maximă implicare şi organizare.

La acestea, se adaugă eforturile continue de a păstra legătura cu toţi cei care, într-un fel sau altul, îi solicită sprijinul  în rezolvarea de diverse probleme specifice.

Concret, Laurenţiu Pătraşcu este permanent conectat la realităţile firmei iar acest lucru presupune şi:

-întocmirea rapoartelor de vânzări, de activitate către superiori,
-analizarea rezultatelor obţinute,
-atingerea obiectivelor propuse de companie,
-evaluări periodice ale angajaţilor.
 

§  Intenţii de viitor
  "Cel mai important pas e cel care urmează”, afirmă Laurenţiu Pătraşcu, Area Sales Manager în cadrul companiei internaţionale S.C. AVENIR TELECOM SA. ceea ce, evident, arată că nu se va opri aici din punct de vedere al carierei profesionale.

II.2.2. Profil de performer  - Subiectul 2 :  Erdei Andrea, HR Manager, S.C.CONTINENTAL AUTOMOTIVE PRODUCTS SRL

 

§  Provocările jobului
  Andrea conduce Departamentul de Resurse Umane din cadrul SC Continental Automotive Products Timişoara, care are 1350 de angajaţi.

  Superiorul ei ierarhic este doar managerul general al fabricii. Are în subordine o echipă de 10 persoane în cadrul propriului departament iar ca principiu de muncă afirmă că: "Problema mea este să rezolv problemele tuturor angajaţilor şi a fiecăruia în parte”.

Ca Manager de Resurse Umane se ocupă de:

o   recrutarea şi selecţionarea resurselor umane;
o   gestionarea resurselor umane;
o   evaluarea resurselor umane;
o   planificarea salarială a angajaţilor;
o   planning-ul de carieră
o   discuţii disciplinare etc.
 

§  Intenţii de viitor
Pentru Andrea, satisfacţia angajaţilor săi, sentimentul de implinire a acestora reprezintă expresia faptului că şi-a îndeplinit cu succes rolul de HR Manager în cadrul companiei, reprezintă un indicator relevant a ceea ce reprezintă pentru sine "reuşita socială”.

Pentru Andrea aprecierea celorlalţi şi recunoaşterea în public a meritelor sale reprezintă cea mai puternică motivare, precum şi cea mai mare recompensă. Astfel, îşi doreşte ca şi pe viitor, oamenii să o preţuiască la fel de mult pentru rezultatele obţinute în activitatea sa.


II.2.3. Profil de performer  - Subiectul 3 :  Drăgan Sonia, Area Sales Manager,

SC WELLA PROFESSIONAL ROMÂNIA SRL
 

§  Provocările jobului
     Job-ul de Area Sales Manager, la SC WELLA ROMÂNIA SRL semnifică pentru Sonia o imensă responsabilitate şi multiple sarcini dintre care se pot menţiona: reprezentarea furnizorului pe piaţă, coordonarea distribuţiei, a vânzărilor şi a echipelor de distribuţie, organizarea de traininguri şi seminarii, atât pentru perfecţionarea angajaţilor cât şi de prezentare a produselor, întocmirea a numeroase rapoarte şi analize, realizarea ofertelor de marketing, efectuarea de şedinţe săptămânale etc.

   În opinia Soniei, banii reprezintă o stimulare şi nu o motivare iar pentru susţinerea acestei afirmaţii se poate exemplifica situaţia când a refuzat o ofertă extrem de tentantă din partea unei firme din Bucureşti, Top Line Cosmetics, care i-a oferit o funcţie de top manager şi un salariu deosebit de atractiv pentru piaţa din România: 5000 de euro.

    Sonia a refuzat însă această funcţie în primul rând din cauza prestigiului de care se bucură companiile Wella şi Procter dar şi  pentru că urmăreşte să evolueze în cadrul acestei firme, existând certe posibilităţi de a ocupa o poziţie de top manager în cadrul  Procter&Gamble (Wella va fi preluată de către Procter&Gamble în scurt timp).

§  Drumul în carieră
     Până în prezent, cariera Soniei a cunoscut o evoluţie impresionantă. Totul a început în timpul liceului în urma căruia a fost repartizată ca şi asistent medical şi a urmat un curs de plasmaferesis la München. A lucrat ca şi asistent medical, s-a înscris şi a urmat cursurile Facultăţii de Drept şi în paralel a ocupat şi o funcţie de superviser pentru o firmă de cercetare din Bucureşti MEMBR, unde a coordonat judeţele Timiş şi Caraş.

Următorul pas în cariera ei l-a reprezentat intrarea în echipa Wella, unde se regăseşte şi astăzi. A început modest, ca mercantizator, apoi agent de vânzări şi în prezent este Area Sales Manager. "La început, mărturiseşte d-na Drăgan,  a fost greu,  am învăţat mult şi multe, dar mereu am mers mai departe!”

  Sonia şi-a demonstrat pe deplin potenţialul, astăzi, fiind în vârful unei adevărate reţele de echipe care se află în subordinea ei, coordonând judeţele: Timiş, Arad, Caraş-Severin, Bihor. Sonia este operator consultant pentru judeţele: Maramureş, Satu Mare, Sălaj, Cluj, Bistriţa Năsăud dar coordonează de la distanţă şi judeţele: Braşov, Sibiu, Harghita, Tg. Mureş şi Alba.

 

§  Intenţii de viitor
  Sonia intenţionează să îşi deschidă un business personal, o firmă care să ofere servicii de training şi management pentru persoanele care doresc să-şi deschidă un salon de cosmetică şi tot ceea ce  implică o astfel de afacere  pentru a avea succes.

 

II.2.4 Profil de performer  - Subiectul 4 :  Iacoviţă Cristian, fizician, doctorand

 în Strasbourg, Franţa

 

§  Provocările jobului/ bursei doctorale. Drumul în carieră
Cristian, în prezent doctorand în domeniul fizicii, a absolvit Facultatea de Fizică, din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj. 

S-a remarcat încă de pe băncile şcolii, iar ca student a fost un student de elită, primind bursa de merit pe parcursul întregii perioade de studii. A urmat apoi ca bursier Socrates – Erasmus, Masteratul în Germania, la Chemnitz, Universitatea Tehnică, Facultatea de Ştiinţele Naturii, Grupul de Fizică semiconductorilor al profesorului D.R.T. Zhan.

După studiile masterale, a început doctoratul în Franţa, la Strasbourg, unde se află şi în prezent pentru a–şi finaliza doctoratul.

Percepţia sa despre ce înseamnă "reuşita socială” este că "Fiecare tânăr doreşte să-şi facă o carieră. Eu am ales să plec la studii în străinătate. Mi s-a părut cel mai bun drum, cel mai aproape de  reuşită.”

La întrebarea delicată " De ce nu ai încercat să faci carieră în România?” răspunsul  a fost tranşant: " În fizică, mai ales pe domeniul de cercetare, e foarte greu să faci carieră în România ; explicaţiile sunt simple: dotare proastă, subiecte de cercetare  neactualizate, contacte internaţionale nesemnificative”. Mai mult decât atât, în România nu ar fi reuşit să se realizeze la întregul său potenţial. Doreşte să acumuleze cât mai mult, şi să se realizeze profesional. 

§  Intenţii de viitor
Este convins că experienţa pe care a dobândit-o până în prezent şi cea  pe care o va dobândi în străinătate, relaţiile pe care le stabileşte în Franţa cu echipele de specialişti, cercetători, nivelul de cunoştinţe  pe care îl va dobândi, îl vor ajuta să-şi contruiască o carieră de succes când se va întoarce în ţară.

"La noi fizicienii, este nevoie de aşa ceva, de o perioadă de studii şi muncă în laboratoare consacrate din afara graniţelor ţării. Fără ea nu am putea să ne impunem în contextul mondial."


III. REALITĂŢI ŞI PERSPECTIVE PRIVIND REUŞITA SOCIALĂ ÎN ROMÂNIA -CONCLUZII-
 

§  Noul context organizaţional- schimbarea paradigmei organizaţionale
 

În prezent, toţi  am devenit martorii unei noi lumi, o lume în care este necesar să schimbăm radical modul de gândire. Când afirmăm aceasta, ne referim atât la schimbări la nivel de organizaţie cât şi la nivel de grup şi, mai ales, de individ.  Evident, aceste schimbări nu sunt facile, ci dimpotrivă; pe măsură ce schimbarea trece de la individ la grup şi de aici la organizaţie, creşte gradul de dificultate şi timpul necesar pentru realizarea ei.

În locul unei structuri piramidale rigide şi susceptibile de comportamente predictibile, apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice iar comportamentele tipice pentru resursele umane din cadrul lor sunt de factură antreprenorială.

În raport cu specificul configuraţiilor organizaţionale non-ierarhice se remarcă tipuri specifice de actori şi roluri, iar tipologia practicilor manageriale este schimbată fundamental.

Schimbarea continuă a devenit, aşadar, mai curând o situaţie de normalitate decât o excepţie. Astăzi, organizaţiile trebuie să se adapteze constant la evoluţiile factorilor interni şi externi pentru a avea succes.

 Mai mult decât atât, spiritul competitiv şi dorinţa de a învinge, deschiderea faţă de nou, faţă de schimbare, promovarea proiectelor inovative, învăţarea continuă, orientarea spre munca în echipă, practicarea delegării de autoritate, asumarea de noi responsabilităţi complexe, cultivarea respectului pentru angajaţi, loialitatea faţă de angajaţi, încrederea în oamenii proprii au devenit principalele provocări ale organizaţiilor ce doresc să obţină performanţe. Aceste organizaţii se deosebesc de celelalte, în principal, prin cultura lor orientată spre performanţă, cultură capabilă să valorifice întreaga arhitectură a organizaţiei: abilităţile oamenilor săi, structurile, sistemele şi tehnologia, existând o preocupare dominantă a indivizilor către calitate şi excelenţă.
 
 
§  Realităţi şi perspective privind reuşita socială în România
 

Succesul poate fi perceput şi ca o stare de spirit, o atitudine proactivă, pozitivă faţă de provocările şi realizările din viaţa profesională ce deţine  un puternic rol mobilizator în stabilirea unui echilibru în plan emoţional şi a unei bune stări psiho-morale.

Tema de cercetare este extrem de actuală şi ea furnizează date despre caracteristicile unor persoane de succes implicate în viaţa socială dar şi informaţii despre experienţa lor de viaţă, permiţând astfel surprinderea subiecţilor într-o triplă ipostază: de autor a succesului, de instrument pentru obţinerea succesului, dar şi cea de beneficiar al  succesului.

Concluzia care se desprinde în urma acestui studiu este că, în România, reuşita socială este o realitate. Trebuie însă să admis faptul că nu se poate vorbi de o persoană care a reuşit profesional fără ca aceasta să angajeze o imagine de sine pozitivă, încredere în propriile forţe dar şi anumite exigenţe faţă de sine.

Astfel, în opinia mea,  pentru a reuşi este nevoie de noi atitudini, de noi comportamente.

Este vorba de acea atitudine de învingător, de flexibilitate şi capacitatea de a face faţă noului.

A şti să-ţi construieşti viitorul, a te adapta continuu la schimbările sociale, în deplină concordanţă cu nevoile individuale, aceasta este noua provocare a societăţii cunoaşterii!

 Trebuie redescoperită, aşadar,  dorinţa de a învaţa continuu- lifelong learning, iar acest lucru presupune anumite trăsături, talent, abilităţi şi competenţe, pentru a face un anumit lucru mai bine decât mulţi alţii. În acest context, e necesar ca învăţarea să devină background-ul schimbării.

Aceasta este mai mult decât o chestiune de formare profesională, în sensul tradiţional.

Este vorba despre acele aptitudini, acele competenţe, atitudini şi comportamente care sunt necesare pentru un nou tip de economie şi care asigură reuşita socială.

 

 

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ :

 

 Cărţi:

1.        Abrudan D. - Noi provocări ale Managementului resurselor umane, Ed. Solness, Timişoara, 2007
2.        Bulgaru M. (coord.), Isac O. - Tineretul la răscruce de milenii: realităţi şi perspective, Chişinău, 2000
3.        Chelcea S.- Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi calitative, Ed. Economică, Bucureşti, 2001       
4.        Chişu V. A., Rotaru F.- Manualul specialistului în resurse umane, Ed. Irecson, Bucureşti, 2002
5.        Lucuţ G., Rădulescu S. M.- Calitatea vieţii şi indicatorii sociali (Teorie-metodă-cercetare), Ed. LuminaLex, Bucureşti, 2000
6.        Manolescu A.- Managementul resurselor umane, Ed. R.A.I., Bucureşti, 1998
7.        Novac E., Abrudan D.- Managementul resurselor umane, Ed. Eurobit, Timişoara, 2008
 

Surse internet:

        

A professional work manifestation: the role of Human Resources in organizations

 

Naqeebullah Bareach (Khan)

MSc Management Research (2008-09),

University of Glasgow, Scotland, UK.

PhD Student, (Jan. 2010 – 2012),

Department of HRM, Strathclyde Business School,

University of Strathclyde, Scotland, UK.

 

Human Resource Management (HRM) has attracted a great deal of research attention over the past two decades because of its potential impact on the ‘bottom line’ issues. Numerous studies have confirmed the positive impact of HRM on organizational performance and effectiveness, employees’ individual performance, work attitudes and job satisfaction (Green et al, 2006; Guthrie, 2001; Huselid, 1995; Huselid et al., 1997; MacDuffie, 1995). Human resource management scholars (Delery, 1998; Delery and Doty, 1996; MacDuffie, 1995) have proposed that both vertical and horizontal fit between Human Resource (HR) practices and business strategies is a source of competitive edge to organizations. Horizontal fit is the degree to which specific human resource practices are arranged in a coherent and consistent manner to best support one another and to integrate with other departments. On the other hand, Vertical fit refers to the alignment of human resource practices to the organizational context in order to support specific organizational objectives.

 

HR practices include employees’ involvement in various organizational activities and allow them to learn and grow. Specifically, horizontal fit allows employees to coordinate various activities into a coherent system which help them to identity tasks and facilitate integration by avoiding segmentation. Vertical arrangement offers employees a chance to evaluate their work from the organizational objectives. This helps employees to realize the significance of their work because it contributes to the accomplishment of organization objectives which ultimately become a source of organizational change (Hoogervorst et al., 2002). In practice, horizontal and vertical fit requires employees to coordinate both inside and outside the organization as to correspond with each other and with other organizations. This requires employees to have higher level of skills and a continuous training and development which organization is required to ensure. This empowers employees to make decisions, perform well and, as a result, promote the level of task autonomy, employees’ capabilities and eventually organizational performance.

 

Human resource management has been capable of ensuring skill variety, task identity, task significance, feedback, and autonomy for employees through horizontal and vertical fit (Green et al, 2006). The job characteristics model of Hackman and Oldham (1976) suggests that when a task is significant, requires skill variety, possesses task identity and provides autonomy and task feedback to employees so then employees will experience higher levels of intrinsic motivation through such critical psychological conditions as experienced meaningfulness, experienced responsibility and knowledge of results. These job characteristics lead to higher levels of organizational commitment and job satisfaction.

 

Rousseau (1989) theory of psychological contract depicts that employees have certain beliefs concerning the nature of the exchange of written and unwritten agreement between the employee and the organization. When employees perceive a negative imbalance in this agreement where employees’ expectations of their organization are not met, employees will take counterbalancing actions, which, in turn, lead to reduced satisfaction with the organization, reduced commitment, reduced job satisfaction and higher distrust. Contrary to this, if employees’ expectations are met, there will be higher level of effort in work, positive work attitude, responsible and higher job performance. Expectation of employees may be empowering them, providing opportunities for training and development, observing if they are underpaid, providing a pleasant working environment, rotating their jobs sometimes, job security etc.

 

Human resources in High performance organizations are considered as pivotal and a tool for getting market power. Management in these organizations has to recognize the importance of their employees. Employees must be treated in such a way that they are even ready to volunteer for the organization. Achieving high performance organization requires that employees know what they are expected to do and what is a ‘job well done’. They must be aware of their tasks and their individual contribution to the overall organizational performance. Feedback on their contributions in terms of rewards and training and development is very essential to keep employees committed to work. They must have information and power to make a difference in the organization. Another important factor to excel in the market through the use of your people’s capabilities is to provide an emotionally and physically safe working environment. This promotes an environment of high morale, high productivity, and low resentment which help organizations to have a competitive power in the market.

 

References:

Delery, J. E. and Doty, H. D., (1996). "Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions”, Academy of Management Journal, 39, 4, 802–35.
Delery, J. E., (1998). "Issues of Fit in Strategic Human Resource Management: Implications for Research”, Human Resource Management Review, 8, 3, 289–309.
Green, K. W. Wu, C. Whitten, D. and Medlin, B., (2006). "The impact of strategic human resource management on firm performance and HR professionals’ work attitude and work performance”, International Journal of Human Resource Management, 17, 4, 559-79.
Guthrie, J. P., (2001). "High Involvement Work Practices, Turnover and Productivity: Evidence from New Zealand”, Academy of Management Journal, 44, 1, 180–90
Hackman, J. R. and Oldham, G. R., (1976). "Motivation through the Design of Work: Test of a Theory”, Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 16, 250–79.
Hoogervorst, J. A. P. Koopman, P. L. and Van Der Flier, H., (2002). "Human Resource Strategy for the New ICT-driven Business Context”, International Journal of Human Resource Management, 13, 8, 1245–65.
Huselid, M. A., (1995). "The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance”, Academy of Management Journal, 38, 635–70.
Huselid, M. A. Jackson, S. E. and Schuler, R. J., (1997). "Technical and Strategic HRM Effectiveness as Determinants of Firm Performance”, Academy of Management Journal, 40, 1, 171–88.
MacDuffie, J. P., (1995). "Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry”, Industrial Labour Relations Review, 48, 197–221.
Rousseau, D. M., (1989). "Psychological and Implied Contracts in Organizations”, Employee Rights and Responsibilities Journal, 2, 121–39.

Naqeebullah Bareach (Khan) is a PhD student at Department of HRM, University of Strathclyde, Glasgow, Scotland. He has received his MSc Management Research degree from University of Glasgow, Scotland (2008-09). His research interests are in the area of Human Resource Development, Psychological contract and Employees mobility decisions. This short critical review is about organizational and employees performance in the context of human resource perspective. It is written for People First Magazine of West University of Timisoara, Romania with communication with Professor Denisa Abrudan.